Wdrażając rozwiązanie wspierające pracę grupową, trzeba wziąć pod uwagę takt, iż sposób korzystania z systemu nie może być raz na zawsze ustalony
System lub aplikacja pracy grupowej może zmieniać się wraz z upływem czasu, charakterem zadań realizowanych przez grupę, zmianami zachodzącymi w infrastrukturze, a także nowymi funkcjami implementowanymi w systemach wspomagających pracę grupową. Aby przynajmniej częściowo uniezależnić się od tych zmiennych, należy doskonale przygotować się do projektu wdrożenia systemu.
Najważniejszym czynnikiem jest tu odpowiednie zdefiniowanie, a częstokroć także zaprojektowanie procesów biznesowych. Muszą one z jednej strony uwzględniać hierarchię w firmie, z drugiej zaś brać pod uwagę nieformalne sposoby i kanały komunikacji funkcjonujące w przedsiębiorstwie. Niestety, praktyka pokazuje, że wiele przedsiębiorstw tak naprawdę nie wie, czego może oczekiwać od systemu, jakie funkcje ma on realizować. Niektóre liczą, że to firma wdrażająca rozwiązanie opracuje za nich koncepcję zastosowania pracy grupowej. Odpowiednie zdefiniowanie zakresu projektu jest istotne zwłaszcza w przypadku organizacji, w której system pracy grupowej jest wdrażany po raz pierwszy. Wówczas implementacja powinna być realizowana bardzo wolno, np. począwszy od reorganizacji kilku w miarę rozpowszechnionych procesów.
W ten sposób łatwiej uchronić się przed zagrożeniem, jakie dla wdrożenia wszystkich systemów niosą alternatywne sposoby komunikacji. Dotyczy to zarówno urzędów, w których, pomimo wdrożenia systemów elektronicznego zarządzania obiegiem dokumentów, pracownicy rożnych wydziałów w dalszym ciągu prowadzą zeszyty z zapisanymi planami, jak i dużych korporacji, wdrażających systemy wspomagające raportowanie, w których funkcję alternatywnego źródła wyliczeń pełni ,,prywatny" arkusz kalkulacyjny. Im rozważniej będą wprowadzane pewne rozwiązania, tym większa szansa na powodzenie przedsięwzięcia.
Sukces wdrożenia wymaga przekroczenia pewnej „masy krytycznej". Chodzi o to, by liczba użytkowników, którzy posługują się systemem i czerpią korzyści z automatyzacji zadań, była możliwie duża (w porównaniu z liczbą osób pracujących w firmie).

David Coleman, specjalista od kilkunastu lat zajmujący się wdrożeniami i analizą zagadnień pracy grupowej, opracował 20 reguł osiągania sukcesu w tego typu projektach. Oprócz wskazówek oczywistych, takich jak konieczność wyłonienia lidera zmian umocowanego możliwie jak najwyżej w hierarchii organizacyjnej, udzielił kilku ciekawych porad. ,,Planując projekt, który ma być pierwszym realizowanym w organizacji, wybierz taki, który przyniesie wyraźne korzyści finansowe i organizacyjne. Oprzyj się przy wprowadzaniu zmian na grupie, która jest przekonana zarówno do technologicznego, jaki organizacyjnego wymiaru całego przedsięwzięcia,, - pisze na swoich stronach internetowych, D. Coleman przestrzega optymistów sądzących, że zmiana mentalności potencjalnych użytkowników systemu nastąpi z dnia na dzień. Jego zdaniem w dużej firmie proces ten trwa przeciętnie ... od 2 do 4 lat. Ta niezbyt optymistyczna perspektywa ma jedną zaletę: pozwala na dopracowanie wszystkich niedociągnięć i w razie potrzeby poprawienie Ich. Ale taka sytuacja dotyczy nie tylko wdrożeń systemów pracy grupowej - można ją ,,przenieść" także na inne wdrożenia.

„Problemem jest wciąż to, że technologia zmusza nas do pracy wg wzorów, z których nomanie nie korzystamy" - stwierdził John Parkinson" prezes i szef ds. technologii w amerykańskim oddziale Cap Gemini Emst & Young zapytany o to, jak widzi przyszłość narzędzi do pracy grupowej. Najważniejsze w dalszym ciągu jest bezpieczeństwo - ochrona tożsamości użytkowników przed nadużyciami popełnianymi za pomocą systemów pracy grupowej. Drugim istotnym czynnikiem jest integracja - zapewnienie rozwiązań, umożliwiających współpracę różnych systemów, działających na różnych platformach. Z jednej strony stwarza to nowe, nieznane wcześniej możliwości, z drugiej zaś potęguje skalę problemów, z którymi nie zdołano się uporać do tej pory. Współcześni pracodawcy wymagają od pracowników czegoś więcej niż kompetencji. Oczekują umiejętności szybkiego dostosowania się i odpowiedniego reagowania na ciągłe zmiany.
Oczywiście, wiąże się to z koniecznością wyposażenia pracowników w odpowiednie narzędzia, współdzielenie informacji, szybkiej i zorganizowanej komunikacji. O przewadze i sukcesie firmy coraz cześciej decyduje sprawna i szybka reakcja jej pracowników.
Mówiąc o sprawności i wydajności organizacji mamy na myśli takie przedsiębiorstwo, w którym każdy pracownik otrzymuje więcej niż tylko dostęp do danych. Są mu udostępnione narzędzia umożliwiające transfer informacji, współdzielnie wiedzy - narzędzia wspomagają podejmowanie decyzji. Opracowanie Computerworld